L'accountability nelle organizzazioni: il senso di responsabilità che genera valore

Grazie all'accountability si crea una cultura aziendale incentrata sullo sviluppo del senso di responsabilità dei manager per generare valore attraverso lo scambio e il coinvolgimento dei collaboratori

Senza accountability le persone che rivestono ruoli di leadership non esercitano il loro compito in modo significativo per aiutare gli altri

Una delle più complete definizioni di accountability è quella che unisce “il dovere e la responsabilità di giustificare, a chi ne ha il diritto, che cosa si sta facendo per rispettare gli impegni presi con gli interlocutori, sia sul piano economico (esempio verso gli investitori), sia da altri punti di vista” (G.Rusconi).
Con il termine accountability si definisce, dunque, l’esigenza di rendere conto nei confronti della società o delle parti interessate (stakeholder).

L’accountability, la responsabilità del render conto, è un requisito indispensabile per costruire un’organizzazione efficiente e solida, in grado di adattarsi ai cambiamenti imposti da un ambiente caratterizzato da fattori di incertezza. Infatti, l’esigenza di avere organizzazioni snelle e flessibili richiede alle aziende di costruire team con accountability. Ciò si traduce nella responsabilità incondizionata in capo a un soggetto o a un gruppo di soggetti, del risultato conseguito da un’organizzazione, sulla base delle proprie abilità.

Si può affermare, dunque, che accountability è un approccio incentrato sullo sviluppo del talento, dato che definisce l’abilità del leader in base alla sue capacità di esercitare il ruolo in modo autonomo e responsabile. Un valore che fa parte della cultura aziendale e si riflette nel modo nel quale leader e team agiscono all’interno dell’organizzazione.

Il modello gerarchico di management viene sostituito da modelli di feedback e valutazione migliorativi, dove le persone e i ruoli vengono a livellarsi nello sforzo di essere impresa

Nella nostra economia, basata sulla conoscenza, si delinea, quindi, un nuovo approccio che riporta al centro il potenziale della persona, rimettendo l’organizzazione al servizio delle persone e non viceversa.

Una vera e propria rivoluzione manageriale, che trova le sue origini nella tesi di Vineet Nayar (Ceo di Hclt, una delle cinque maggiori compagnie di servizi IT indiana) che inverte la piramide dell’accountability, conferendo la responsabilità ai manager di mettere i propri collaboratori in grado di svolgere le loro mansioni al massimo dell’efficienza, generando valore. Un approccio dove mutano i flussi di informazione e di feedback, con un impatto molto forte anche sui metodi di valutazione della performance. Il cliente viene coinvolto nel processo di sviluppo, di feedback e valutazione, diventando un componente di un ciclo di miglioramento incrementale continuo che genera valore.

Una conseguenza interessante del nuovo approccio dell’accountability, definito oggi “funzionale”, è lo spostamento dei poteri decisionali. Infatti, quando la responsabilità della generazione del valore viene delegata ai team, vengono necessariamente trasferite anche quote di potere decisionale. Questo permette di assumere quei comportamenti che sono il risultato dei processi di feedback, finalizzati al raggiungimento degli obiettivi imprenditoriali. Quindi, l’accountability poggia il suo fondamento sul piano pragmatico: una gestione trasparente facilita il lavoro di tutti, velocizza il processo decisionale, affronta i problemi per superarli, favorisce il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

L’accountability “funzionale” diventa un valore fondamentale per qualsiasi tipo di organizzazione, sia per quelle che svolgono attività di interesse pubblico (fondazioni, ospedali), sia per le aziende private, in quanto responsabili delle proprie azioni nei confronti della comunità che servono.

Per avere management “accountable” è necessario innovare la struttura organizzativa attraverso un leader che dà il via alla trasformazione

Vi sono alcune caratteristiche importanti perché un sistema di accountability funzioni:

• forte coinvolgimento della leadership aziendale: il vertice aziendale, deve essere disponibile a mettersi in gioco rispondendo a feedback da parte del personale;
   
• leader formato ad un ruolo meno gerarchico: cioè passare da un ruolo di controllore a “allenatore di squadra”, promotore di dinamiche di collaborazione;
   
• lavoratori formati al nuovo sistema: non è scontato che le persone si sentano a proprio agio nel nuovo sistema. Le persone generalmente non sono abituate a commentare in modo trasparente i propri supervisori, quindi devono essere formate sulle modalità costruttive di feedback;
   
• feedback finalizzati a un’azione migliorativa: il messaggio deve essere di “ascolto”, in modo che il nuovo sistema di accountability - feedback diventi motivante per il personale.
   

Questo tipo di approccio porta progressivamente alla valorizzazione del potenziale umano aziendale, attraverso il coinvolgimento dando a ognuno la possibilità di contribuire all’ideazione di soluzioni innovative.

L’organizzazione di Beetroot condivide l’approccio dell’ accountability funzionale e considera l’esperienza di Hclt importante per stimolare il cambiamento finalizzato non solo a innovare “cosa si fa” (prodotti, progetti, nuovi mercati) ma, anche, “come lo si fa”, cioè il modo in cui funzionano i team e le organizzazioni aziende.